Uma vez decidido o que se quer com a realização do projecto, segue-se definir o que cada membro da equipa tem de fazer e como.

Para planear e comunicar o que necessita de ser feito, é essencial definir uma estrutura. Sem uma estrutura, a equipa não entende como o seu trabalho se relaciona, nem como este se encaixa no contexto global, levando a que se sinta frustrada.

A fase de estruturação pode ser dividida em três subfases : Work Breakdown Structure, Task Allocation e Guesstimation.

Work Breakdown Structure

Esta fase consiste em subdividir a fase de execução do projecto num conjunto de tarefas mais simples. Em consequência da subdivisão pode acontecer que se detalhe demais. Surge assim a questão: Quando parar com a subdivisão das tarefas ?. Para-se assim que se tenha uma descrição da tarefa suficientemente boa para se poder explicar clara e objectivamente, a quem vai realizar a tarefa, o que tem de fazer e , por outro lado, quando se conseguir estimar, razoavelmente bem, a sua duração.

Esta divisão em subtarefas é muito vantajosa, permitindo reter com maior facilidade pequenos detalhes (mas não menos importantes) porque em vez de se pensar no projecto como um todo, pensamos nele como um conjunto de partes no final, das quais, se regista toda a informação importante. Por outro lado, leva ao crescer da confiança e motivação da equipa, porque ao dividir-se o trabalho em tarefas existe um objectivo associado a cada uma delas, e são estes subobjectivos que, ao serem alcançados motivam a equipa, pois esta vai vendo os frutos do seu trabalho ao longo de todo o projecto e não apenas no final.

Uma vez estabelecidas as tarefas a fazer, o gestor deve definir quem é que vai fazer o quê. Isto não quer dizer, simplesmente, que vai distribuir as tarefas pelas pessoas disponíveis, mas sim que vai distribui-las de forma a que cada membro da equipa evolua com a realização de cada projecto.

Surge o conceito de equipa aprendente. Na realização de cada projecto deve-se procurar que a equipa ganhe experiência e conhecimento. Assim, conhecendo as capacidades de cada membro da equipa, ao efectuar a distribuição das tarefas, o gestor, deve dar a cada elemento a tarefa que mais se lhe adeque, permitindo o seu desenvolvimento e o da equipa. Exemplo :

Se um senhor X é pouco confiante e vai realizar a tarefa pela primeira vez, é preciso simplificá-la e pôr alguém ao seu lado para o controlar e ajudar. Se por outro lado, é alguém que está habituado a realizar tarefas deste tipo, estas devem exigir maior esforço e responsabilidade da sua parte.

Se existirem tarefas que utilizem a mesma informação, ideias e talentos, pode ser vantajoso agrupar as tarefas e delegá-las à mesma pessoa, a fim de reduzir os tempos de preparação e formação.

É nesta fase que se deve definir o diagrama de sequência. Pode ser obtido através de PERT: com o tempo mínimo e o tempo máximo que cada tarefa constroi-se um grafo , deste grafo pode-se realçar o caminho crítico, constituído pelas tarefas que em caso de atraso atrasam todo o projecto. Mas, para projectos não muito complexos basta efectuar um esboço, onde se ordenam as diferentes tarefas por ordem de execução.

Guesstimation

Logo desde o inicio do projecto é importante ter uma estimativa, o mais próxima possível, da duração do projecto e das tarefas, porque, para além de ser uma forma de controlo, é também uma forma de proteger a equipa de pedidos impossíveis de realizar.

Para determinar o tempo aproximado que o projecto irá demorar. pode usar-se da experiência que se foi adquirindo na realização de outros projectos. Uma alternativa consiste em: estimar o tempo que cada tarefa demora, depois olhar para o diagrama de sequência(porque a duração total do projecto pode não ser a soma do tempo que cada tarefa levará, pois podem existir tarefas a decorrer em paralelo) e determinar com base nisso aproximadamente o tempo que o projecto demorará.

Como estimar a duração de uma tarefa que nunca se realizou ?

A melhor forma de resolver este problema é tentando encontrar tarefas que sejam semelhantes, e nas quais se tenha experiência, atribuindo depois um tempo semelhante à tarefa que nunca se realizou.

Uma outra forma baseia-se em subdividir, ainda mais, a tarefa até que seja possível estimar a duração de cada parte e por consequência a duração da tarefa.

Durante a fase de guesstimation, normalmente, cometem-se dois erros :

Primeiro, não se considerar a hipótese de surgirem contratempos. É boa prática, para se obter um estimativa mais realista, dividir o conjunto de tarefas em duas lista, uma com as tarefas de risco(aquelas que a equipa nunca realizou, por isso atribui-se um intervalo de tempo maior, para o caso de surgirem imprevisto) e a outra com as que não são de risco(como a equipa já tem experiência na sua realização atribui-se-lhe um intervalo de tempo muito à justa).

Segundo, diminuir o tempo atribuído a cada tarefa quando se é pressionado para terminar antes do previsto. O que se pode fazer, para não se cometer este erro, é convencer o cliente que o melhor para ele é não antecipar a conclusão do projecto.