• Grupos que trabalham
• O que é um grupo ?
• Porquê um grupo ?
• Desenvolvimento de Grupos
• Capacidades de Grupo
• Acelerando o desenvolvimento de Grupos
• Sugestões para ajudar ao desenvolvimento de Grupos
• Conclusão

No mundo empresarial é proeminente a formação de grupos como uma unidade de actividade básica de funcionamento no ambiente de trabalho. Na engenharia, essa formação é muito mal gerida pela falta de sensibilidade para a actividade em grupo de uma forma coesa, dinamizadora e produtiva. A constante competividade patente no ensino universitário não forma o caracter do engenheiro para a cooperação em grupo, excepto nos cursos que estam sensibilizados para isso, infelizmente poucos.

Por isso, este artigo de Gerard Blair tem uma abordagem para ver as noções básicas do processo de trabalho em grupo e sugere alguns passos para o desenvolvimento acelecerado desse processo.

Quando as pessoas trabalham em grupo existe dois aspectos distintos envolvidos.

Primeiro é a tarefa e os problemas que envolvem ter o trabalho concluído. Normalmente, é o único aspecto que o grupo de trabalho considera. Segundo, é o processo de trabalho em grupo, esse mecanismo é aquele que conduz o grupo a agir como uma unidade de trabalho e não como um amontoado de pessoas. Sem a devida atenção para o processo, o valor do grupo pode ser menosprezado ou destruído. Embora com uma gestão explicíta do processo, pode-se melhorar o valor do grupo para várias vezes a soma do valor de cada pessoa individualmente. É esta sinergia que faz o trabalho em grupo atractiva na organização, apesar dos possíveis problemas e tempo gasto na sua formação.

A chave principal para o sucesso do processo de trabalho em grupo, é ser observado e gerido como um recurso importante cuja manutenção deve ser gerida como qualquer outro recurso e essa gestão pertencer a actividade normal do grupo.
 
 

Um grupo de pessoas que trabalham no mesmo compartimento, ou num projecto em comum não invoca necessariamente o processo de trabalho em grupo.

Se o grupo for gerido de uma forma totalmente autocrática existerá poucas oportunidades de interacção relacionadas com o trabalho. Se existir subgrupos dentro do grupo, o processo poderá nunca evoluir.

Por outro lado, o processo de trabalho em grupo pode ser utilizado por distintas pessoas que trabalham em projectos diferentes. Em termos simples, o processo de trabalho em grupo conduz ao espírito de cooperação, coordenação e compreensão de procedimentos comuns e muito mais.

Se esse processo está presente num grupo de pessoas então o seu desempenho será melhorado por suporte mútuo (ambos prático e moral) e diminui a carga de stress diária.

Se julga que o conceito de processo está desenquadrado com o mundo real então compare o desempenho de um pretencioso, catatónico fala-barato teria e contraste com o desempenho de um ambiente amigável, aberto e de entre ajuda.
 
 

Grupos são particularmente bons na combinação de talentos e fornece soluções inovadoras para problemas pouco familiares, em casos em que não está bem estabelecido o procedimento. Existe uma maior capacidade e conhecimento agrupado no grupo que tem uma distinta vantagem sobre a capacidade e conhecimento individual.

Em geral, embora haja uma vantagem sobreposta numa força de trabalho baseada em grupo que atractiva para a gestão que engrena uma total utilização da força de trabalho.

Um grupo é visto como uma unidade auto-gerida. O alcance das capacidades que advém dos membros e sua própria monitorização que cada grupo faz, torna-se num recipiente seguro para delegar responsabilidades.

Mesmo que um problema possa ser decidido por uma só pessoa existe dois benefícios para que não o faça e envolve outras partes na decisão.

Primeiro, motivação na participação na decisão será claramente melhorado e a sua implementação também. Segundo, podem existir factos que o implementador percebe melhor que a pessoa encarregue de tomar a decisão.

Mais indirectamente, se o elo mais fraco da força de trabalho for treinando, através da participação na decisãodo grupo, na compreensão dos objectivos da companhia e trabalha praticando então cada um será mais capaz de resolver um problema em geral e torna-se um recipiente seguro para delegar autoridade.

Menos idealisticamente, o grupo providencia um ambiente onde o nível de auto-perservação de responsabilidade e autoridade são melhoradas , num ambiente compartilhado que providencia uma motivação própria, embora melhora a sua estima com menor stress.

Finalmente, uma palavra acerca do apregoado "reconhecimento do valor individual" que dá várias vezes como a razão para delegar responsabilidae aos grupos de subordinados. Embora Gerard Blair concorda com o sentimento, tem dúvida que seja um principal motivador.

Em conclusão, o talento individual será melhor utilizado em grupo, não que eles sejam extraordinários seres humanos.
 
 

O desenvolvimento do grupo é composto por quatro fases:
* Formação
* Storming ("Partir pedras")
* Normalização
* Desempenho

Formação é a primeira fase em que o grupo de pessoas se junta inicialmente. Toda a gente é muita educada e sensível. Os conflitos são directamente raros, principalmente pessoais e definitivamente destrutivos. Desde da sua recém formação, os indivíduos serão reservados na sua própria opinião. Temos desde o membro mais nervoso e/ou subordinado que pode não recuperar do choque inicial a aquele que surge como o mais predisposto a falar e as pessoas pensarem que será o lider do grupo, essa última consideração é errada, embora seja a mais frequente.

Após o primeiro agrupamento surge a segunda fase "Storming". Essa fase é aquela em que grandes passos para o desenvolvimento do processo de trabalho em grupo importa. O confronto é inevitável, mesmo para pessoas que já trabalharam em grupo mas principalmente para aqueles que tem pouca ou nenhuma experiência neste tipo de formação de grupo. Todos querem ter as suas opiniões aceites como opiniões do grupo sem ceder um milímetro. E o mais importante factor para que surge esses confrontos é a inexistência da comunicação bilateral, ouvir não faz parte do vocabulário inicial. Também têem reservas para falar abertamente as suas ideias.

Depois dessa fase extremamente conturbada, surge a terceira fase Normalização.

Nesta fase, os grupos começam a reconhecer os méritos do trabalho em conjunto. O novo espírito de cooperação é evidente, cada membro começa por sentir-se mais seguro na expressão dos seus próprios pontos de vista e estes são discutidos abertamente com todo o grupo. A mais significativa melhoria, é a audição interactiva das pessoas. Métodos de trabalho estabelecem-se e reconhecidos pelo grupo como um todo.

E por fim, o Desempenho. É o culminar, quando um grupo fixa num sistema que permite livre e franco intercambio de ideias e alto nível de suporte pelo grupo para cada um e as suas decisões.

Em termos contabilização de desempenho, o grupo começa por um nível ligeiramente abaixo da soma dos níveis de valores individuais e caí abruptamente até ao fundo do poço e começa a resurgir na fase de normlização para um novo nível de desempenho que terá um nível superior ao inicial. É este elevado nível de desempenho que é a principal razão e justificação para usar o processo de trabalho em grupo em vez de um grupo de valores individuais de pessoas.
 
 

O processo de trabalho em grupo é uma série de mudanças que ocorre como um grupo de forma individual numa coerente e efectiva unidade operacional. Se um processo é compreendido, pode ser acelerado.

Para isso, deve existir dois principais conjuntos de capacidades que o grupo deve adquirir:
* Capacidade de gestão
* Capacidade interpessoal

E a aceleração do processo de trabalho em grupo é simplesmente a aquisição acelerada destas capacidades . Simples, não é.

O grupo deve conter a maioria das funções de Grupo Lider - colectivamente. Por exemplo, encontros devem ser organizados, orçamentos decididos, planeamento estratégico tomado, conjuntos de objectivos, monitorização de desempenho, etc ...

É crescentemente reconhecido que é uma falácia esperar que uma pessoa subitamente assume a responsabilidade de gestão sem assistência e num grupo é mais ainda. Mesmo que haja gestores com prática no grupo, eles devem primeiro concordar com um método e depois convencer e treinar o resto do grupo.

Como colecção de pessoas, o grupo precisa de reaprender algumas maneiras básicas e capacidades de gestão de pessoa. Pense ainda no pretencioso, catatónico fala-barato ele/ela deve aprender boas maneiras e o grupo deve aprender a reinforçar essas maneiras sem confrontação destrutiva.
 
 

Actualmente as empresas tem tempos críticos para realizar a maioria das suas tarefas, muitas das quais são realizadas por várias pessoas a trabalhar em grupo. Por tal motivo torna-se necessário acelerar o processo de formação e desenvolvimento dos grupos de maneira a que eles consigam chegar a um ponto de madurez bastante aceitável que lhes permitam alcançar os seus objectivos no menor espaço de tempo possível, porque como se costuma dizer "o tempo é ouro" nas organizações.

Para atingir um rápido desenvolvimento é uma práctica bastante boa, a de nomear e se necessário instruir e treinar uma pessoa membro do grupo (a group facilitator) que terá como missão a de dinamizar o grupo atraindo a sua atenção para o processo de desenvolvimento do grupo, sugerindo estruturas e prácticas que sirvam de base ao grupo e realçando os progressos nas actividades do grupo.

Mas será importante que esta tarefa de "facilitator" ou dinamizador seja executada por todos os membros do grupo por igual, para evitarmos qualquer hierarquização do grupo, donde alguns comecem a dominar sobre os outros. Se esta responsabilidade for reconhecida e assumida por todos, desde o começo, será bem provável que o grupo não tenha que passar pela fase de "storming" ou desacertos, passando logo para uma fase mais adiantada no desenvolvimento de um grupo, a fase de "Norming" ou estabelecimento de regras.
 
 

A continuação um conjunto de sugestões, as quais poderão ajudar à formação e desenvolvimento de grupos. Elas devem ser tomadas como sugestões e nada mais, pois cada grupo trabalhará segundo as suas próprias practicas e normas.

Foco
Um grupo deve focar-se nas suas actividades do dia a dia, em dois aspectos fundamentais: o próprio grupo em si e as tarefas que tem a desenvolver.

Assim sendo, se alguma coisa deve ser decidida, é o grupo que a decide. Se houver qualquer problema, é o grupo quem o resolve. Se houver algum membro a trabalhar mal, é o grupo que lhe terá que pedir para mudar de métodos.

Igualmente, se aparecerem conflictos individuais, eles terão que ser revistos pensando nas tarefas. Se houver inicialmente uma falta de estruturas e propósitos nas deliberações, eles terão que ser impostos pensando nas tarefas. Se houver disputas entre ideias alternativas, deverá negociar-se pensando nas tarefas.
 

Clarificação
Em qualquer gestão de projectos é de fundamental importância uma especificação clara e precisa. No trabalho em grupo esta importância é ainda maior. Para verificar isto vamos supor que existe 0.8% de probabilidades de um indivíduo compreender bem uma tarefa que lhe foi encomendada, se esta tarefa fosse explicada a um grupo de 8 elementos, a probabilidade de todos terem percebido a tarefa a desempenhar não chega a 0.2%. A diferença e notória numa situação que estará a repetir-se continuamente dentro do grupo porque ele estará sempre a decidir e a tomar acções.
 

The mouse (O tímido)
Em todo grupo sempre existe um indivíduo mais calado, menos participativo, encostado a um canto. Representa um recurso sub-utilizado dentro do grupo. É responsabilidade dele próprio a de tentar falar e participar mais nas discussões e tarefas do grupo. É responsabilidade dos outros membros do grupo, encorajá-lo para incluir-se nas acções e discussões e dar-lhe apoio cada vez que ele o consegue fazer.
 

The loud-mouth (O fala barato)
Também existe aquele ser mais dominante, que tem demasiadas opiniões nas discussões, evitando que outros participem e dêem ideias novas e diferentes. É da responsabilidade desse indivíduo, considerar se é ou não tal pessoa e se o for, corrigir-se. É da responsabilidade do grupo pedir-lhe que seja mais breve e que possibilite o surgimento de novos pontos de vista.
 

Registar por escrito
Muitas vezes as decisões, principalmente aquelas mais complexas e menos claras, se não são registadas, podem cair no esquecimento, ficando obscuras e tendo que ser voltadas a discutir. Isto pode ser evitado se registarmos sempre por escrito de uma forma clara e concisa as decisões tomadas. Assim, ainda lograremos mais uma vantagem, pois as decisões devidamente registadas nos asseguram que foram o suficientemente clarificadas.
 

Feedback negativo
Todas as críticas devem ser neutrais e objectivas: focadas nas tarefas e não na personalidade das pessoas. Em vez, de por exemplo, chamar "burro" ao Pedro e dizer-lhe que não sabe fazer contas, porque se enganou numa conta, devemos oferecer-lhe uma máquina de calcular, mas de uma maneira correcta. Esta é uma forma discreta e prudente de feedback. Esta actitude pode ser considerada como mutua instrução e reduz o impacto desagradável de criticar quando as coisas correm mal.
Cada crítica deve ser acompanhada de uma sugestão para melhorar.
 

Feedback positivo
Se alguém fizer alguma coisa bem ou mostrar progressos numa actividade em particular, devemos reconhece-lo. Isto não só o estimula e lhe da confiança, também mitiga o feedback negativo que poderá vir mais tarde.
 

Gerindo as falhas
Grande parte do sucesso num grupo depende como se tratam as falhas. A maneira britânica de contornar muito educadamente as falhas sem mencioná-las é um exemplo do que não se deve fazer, porque cada falha deve ser explorada pelo grupo. Não para atribuir culpas, mas para examinar as causas e idear um mecanismo que evite a sua repetição. Um falha só deve acontecer uma vez se é tratada convenientemente.

Uma practica que é particularmente muito útil é a de delegar a solução acordada para o indivíduo ou subgrupo que cometeu a falha. Isto serve como um voto de confiança ao subgrupo e testa a sua capacidade para emendar-se.
 

Gerindo confrontos de ideias
Muitas vezes acontece nos grupos um confronto entre dois pontos de vista diferentes. Nesta situação algo deve ser feito. Uma das estratégias possíveis é que cada subgrupo faça um debate sobre o ponto de vista do outro para tentar compreende-lo melhor, enfatizando os motivos e vendo as diferenças como uma estratégia alternativa.

Mas o debate não deverá prolongar-se muito por aí além, e mais se for um assunto não muito importante ou que tenha um tempo crítico de decisão.
 

Evitar soluções simplistas
As primeiras ideias, em geral não são as melhores. Para cada problema a resolver, o grupo deve gerar soluções alternativas que promovam a sua avaliação e discussão, pensando nos objectivos a atingir, para a posterior implementação da que se considere melhor. Mais é ainda importante olhar para os resultados, calendarizar uma revisão e preparar-se para mudar de planos quando for necessário.
 

Comunicação activa
A comunicação é um aspecto fundamental dentro de um grupo. Para que um grupo trabalhe bem é indispensável que haja uma boa comunicação entre todos os seus membros. Para que ela se dê, ficam responsabilizados tanto a pessoa que fala como a que ouve. A que fala, deve buscar expressar as suas ideias de uma forma clara e concisa. A que ouve, deve tentar compreender e pedir para clarificar, quando não tem a certeza.
 
 

Fazer que o grupo seja responsável por si próprio é um factor determinante para acelerar o desenvolvimento dos grupos. É vital que essa responsabilidade seja reconhecida e explicitamente assumida por cada membro do grupo.

O desenvolvimento dos grupos deve ser planeado, monitorado e revisto como qualquer outro processo que é gerido, só assim se conseguirá ter um controlo do grupo, fazendo ênfase nos objectivos, tarefas, progressos, problemas, etc.

Um grupo deverá desenvolver-se baseando-se em três aspectos fundamentais: a comunicação, a colaboração e a coordenação que deverá existir entre todos os seus membros.

A comunicação deverá ser equilibrada, todos deverão participar nas discussões, os "fala barato" deverão conter-se e os "tímidos" deverão esforçar-se em participar. Tudo isto porque como alguém uma vez disse: falar é uma necessidade, escutar é um talento.

Cada vez mais é importante que um empregado possua capacidade para trabalhar em grupo e espirito de equipa, porque simplesmente é isso que as empresas querem dos seus empregados.

Sabendo ouvir, expressando claramente as nossas ideias, reconhecendo os méritos dos outros, criticando objectiva e construtivamente, sabendo enfrentar as falhas e confrontar ideias, evitando soluções simplistas, pensando sempre no grupo e nas tarefas a desenvolver; heis algumas das maneiras para contribuir para a formação de um grupo de trabalho bastante coeso e preparado, para resolver as tarefas que lhes sejam destinadas , de uma maneira rápida e eficiente.