O vale da morte é um terreno por onde tu e a tua organização tem de passar. É uma parte inevitável de todos os pontos de inflexão estratégicos. Tu não podes evitá-lo, nem fazê-lo menos perigoso, mas podes fazer um bom trabalho se souberes lidar com ele.
Atravessar um ponto de inflexão estratégico representa uma transformação fundamental para a tua empresa, aquilo que era e o que passa a ser. A razão porque esta transformação é tão grande é porque todas as partes da empresa foram moldadas por aquilo que a empresa era no passado. A tua empresa prestava ou produzia um determinado tipo de serviços ou produtos e agora tem de passar a prestar e produzir outros serviços ou produtos. Não surpreendentemente, a implícita transformação de sobrevivência ao ponto de inflexão estratégico envolve mudança nos membros da gestão de um ou de outro modo, a sua adaptação ou a substituição.
Tal como sugere Drucker, a actividade chave que é requerida durante a transformação de uma organização é uma total deslocação de recursos do que era apropriado para a velha ideia de negócio, para o que é apropriado para a nova ideia de negócio. As matérias primas não são o único recurso a deslocar. Os teus melhores empregados - o seu conhecimento, experiência e perícia - são igualmente um importante recurso.
Distribuir ou redistribuir recursos de modo a seguir um objectivo estratégico é um exemplo do que eu chamo acções estratégicas. Estou convencido de que as estratégias empresariais são formuladas por uma série destas acções, mais do que através dos planos estratégicos que são feitos de cima para baixo. Na minha experiência, os planos estratégicos tornam-se documentos estéreis, raramente influenciando o verdadeiro trabalho da empresa. Acções estratégicas por outro lado, tem sempre verdadeiro impacto.
Qual a diferença? Os planos estratégicos são documentos do que nós entendemos fazer. Acções estratégicas são passos que já tomámos ou estamos a tomar que sugerem a nossa intenção de longo prazo.
Uma questão que muitas vezes é levantada da transformação estratégica é, deverás tu procurar um desenvolvimento maior, apostando tudo num objectivo estratégico, ou apostar em vários? A questão pode vir sob a forma de um empregado a questionar-me, "Andy, deveremos nós investir em áreas para além dos processadores, em vez de por todos os ovos no mesmo cesto?", ou "Andy, não deveríamos nós trabalhar em melhorar a televisão em vez de apostarmos tudo nos computadores pessoais?". Eu tendo a acreditar que Mark Twain acertou quando disse "Põe todos os ovos no mesmo cesto e OLHA PARA ESSE CESTO".
Consome toda a energia na tua organização a fazer um bom trabalho, a perseguir um único objectivo estratégico, especialmente quando existe uma concorrência agressiva e competente.
Existem várias razões para isto. Primeiro, é muito difícil conduzir uma organização para fora do vale da morte sem uma direcção estratégica simples e clara. Acima de tudo, chegar lá consome a energia da tua organização, desmoraliza os teus empregados e muitas vezes vira-os uns contra os outros. Organizações desmoralizadas não estão disponíveis para lidar com objectivos múltiplos nas suas acções. Vai ser muito difícil conduzi-las correctamente sem ter um objectivo estratégico.
Se a competição está a perseguir-te (e está sempre – isto porque 'só os paranóicos sobrevivem'), tu só sais do vale da morte se conseguires escapar das pessoas que estão atrás de ti. E tu só consegues fazê-lo se te empenhares numa direcção particular e correres o mais rápido que puderes. Tu podes argumentar que se eles estão a perseguir-te, deves dar a ti próprio todas as direcções alternativas possíveis – noutras palavras, evitar uma direcção. Eu digo 'Não'. Evitar uma direcção é caro e enfraquece o empenhamento. Sem um objectivo bem preciso, os recursos e a energia da organização será fraca e difusa.
Segundo, enquanto atravessas o vale da morte, deves pensar que vês o outro lado, mas tu não sabes com precisão onde verdadeiramente está o outro lado, ou se é apenas uma miragem. Tu tens que te comprometer com um certo percurso, a uma certa passada, de outro modo, ficarás muito cedo para trás sem água e sem energia.
Se tu estiveres errado, tu morres. Mas a maioria das empresas não morrem porque estão erradas, a maioria morre porque não se empenham, não se comprometem. Eles esbanjam o seu momento e os seus recursos humanos enquanto tentam tomar uma posição. O grande perigo é ainda estar indeciso.
Clareza de direcção que inclui descrever o que nós vamos ser depois, bem como aquilo que não vamos ser, é excessivamente importante num estágio pós ponto de inflexão como transformação estratégica. Tal como no meio do processo de inflexão tu precisas deixar o caos reinar de modo a explorar as alternativas, para levar a tua empresa para fora do ponto de ambiguidade e moralizar a equipa rumo a uma nova direcção, tu precisas reinar no caos. O tempo para experimentações acabou, o tempo é de por em prática acções estratégicas claras.
Se as acções são dinâmicas e se a Direcção está apta para alternativamente deixar o caos reinar e depois reinar no caos, a dialéctica entre estes dois estados torna-se muito produtiva. Quando a direcção deixa andar um bocado, as acções conduzirão aos caos pela experimentação, procurando diferentes estratégias para o produto, colocando a empresa perante múltiplas direcções. Após o caos reinar de forma criativa, a direcção a seguir torna-se clara, é altura da Direcção reinar no caos. Uma variação pendular entre estes dois estados é a melhor maneira de atravessar uma transformação estratégica.
Um empresa que tem uma cultura que permite estes dois estados - debate (caos a reinar) e seguir uma direcção (reinar no caos) - é uma empresa forte e adaptativa. Uma organização destas tem dois atributos:
Organizações que tem estas características estão mais preparadas para os pontos de inflexão estratégicos que as outras.
Sem qualquer dúvida que ir através do vale da morte (atravessar um ponto de inflexão estratégico) representa uma das mais duras tarefas que uma empresa tem que enfrentar. Mas quando nos debatemos com uma força '10X', a escolha é apostar nessas mudanças ou aceitar a inevitabilidade do declínio, que não é uma opção.