A forma como uma empresa lida com o processo de atravessar um ponto de inflexão estratégico depende predominantemente de uma questão muito ligeira, uma questão de sensibilidade: como os gestores reagem emocionalmente á crise.

Isto não é assim tão estranho. Os homens de negócios não são apenas gestores, são também humanos. Eles tem emoções, e muitas delas estão ligadas á sua identidade e maneira de ser do seu negócio.

Os gestores seniores chegaram onde estão porque foram bons naquilo que fizeram. E ao longo do tempo eles aprenderam a liderar com as suas forças. Logo, não é surpreendente que eles continuem a implementar a mesma estratégia e os mesmos movimentos tácticos que funcionaram durante a sua carreira no passado - especialmente durante o seu 'período de sucesso'.

Eu chamo a este fenómeno a inércia do sucesso. É extremamente perigosa e pode reforçar a contradição.

Eu vi muitas empresas caírem na armadilha de dizer uma coisa e fazer outra enquanto estavam a atravessar um ponto de inflexão estratégico. Eu chamo a esta divergência entre acções e declarações dissonância estratégica. É uma das melhores indicações de que uma empresa está a debater-se com um ponto de inflexão estratégico.

A resolução da dissonância estratégica não vem sob a forma de uma ideia luminosa. Aparece com a experimentação. Baixando o nível de controle a que a tua organização está habituada. Deixa as pessoas tentarem diferentes técnicas, investigar diferentes produtos, explorar diferentes canais de venda e ir atrás de diferentes clientes. Muita da gestão tem-se dedicado a fazer e manter ordem nas empresas, em momentos como este eles tem que se tornar mais tolerantes para com o novo e o diferente. Só passos fora das velhas rotinas possibilitarão ter novas visões.

O lema deve ser: 'Deixar o caos reinar'.

O caos em geral não é bom. É totalmente ineficiente para todos os participantes. Mas a velha ordem não dará lugar á nova sem uma fase de experimentação e de caos como permeio.

Implícito em fazer negócio todos os dias é o mapa mental da estrutura da indústria. Este mapa é composto por um conjunto de regras e relações sem estado, modos e meios de fazer negócio, o que está 'feito' e como está feito, e o que 'não está feito', o que interessa e o que não interessa, as opiniões com que podes contar e as opiniões que estão normalmente erradas, e por aí em diante. Se estiveste na indústria durante muito tempo, saber estas coisas tornou-se uma segunda natureza. Tu nem sequer pensas nelas, tu apenas sabes que elas são assim.

Mas quando a estrutura da indústria muda, todos estes elementos mudam também. O mapa mental que andaste a carregar todos estes anos, empenhado em levar a tua empresa para cima, de repente perdeu validade. De qualquer forma, tu não tiveste tempo de recolocar o novo mapa mental. Tu não fizeste as substituições explícitas sobre como as coisas são feitas agora, contra como elas eram feitas antes, ou o que interessa agora contra o que interessava antes.

Durante um ponto de inflexão estratégico, a gestão tem que continuamente refinar a sua concepção do mapa estratégico da indústria. Todos nós automaticamente fazemos isto na nossa cabeça. Mas os mapas mentais são ambíguos e facilmente esquecidos. Tu tens que te forçar a ti próprio a comprometeres-te a passar tudo para papel.

Onde é que tu começas? Todas as empresas tem gráficos organizados, ás vezes pilhas deles que mostram a inter-relação das suas várias unidades organizacionais. Se isso é necessário para ajudar os empregado a ter uma imagem de como funciona a empresa por dentro, não seria um diagrama equivalente bastante útil? Desenvolve um. No Capítulo 9 eu irei mostrar um exemplo de um que pode ajudar a classificar algumas coisas sobre a Internet.

Muito do que o teu negócio precisa experimentar com as novas tecnologias e métodos de distribuição, como um gestor sénior, tu precisas experimentar com sensibilidade nos detalhes a estrutura da nova indústria. Tenta envolver-te na elaboração do mapa com os teus associados mais próximos. Tu vais precisar discuti-lo com uma audiência amigável muitas vezes para clarificar a tua própria mente. Mas existe outro benefício: estas discussões ajudam a preparar a tua organização para a mudança.

Quer tu sejas um gestor sénior, médio ou com know-how, se melhorares o teu mapa, as tuas acções futuras irão melhorar, e dar-te-ão a confiança de que as tuas acções estão correctas.