A FORMAÇÃO ESTRATÉGICA DA ESCOLA DE APRENDIZAGEM COMO UM PROCESSO EMERGENTE
O
principal lema da escola de aprendizagem é: as estratégias aprendem
com o passar do tempo. Embora seja bastante difícil por isso em prática,
as estratégias vão emergindo e seja individualmente ou colectivamente
o importante é não esquecer de ir aprendendo com as experiências
e ganhar capacidades para a organização poder actuar com ela.
Esta escola veio
para mudar, no campo da gestão estratégica, todos os pensamentos
admissíveis e as premissas básicas existentes nas cabeças
das outras escolas. De seguida tento responder a muitas das questões
que se colocam perante uma organização acerca da estratégia,
formação da estratégia, formulação da estratégia
entre outras.
Formação vs. Formulação
Uma
pergunta importante de responder é a seguinte: como é que realmente
se forma a estratégia nas organizações? E atenção
que não é como são formuladas mas como se formam.
Tem-se vindo a
verificar que muito poucas das estratégias formuladas são actualmente
implementadas. Embora existam muitos que o gostariam de fazer (os pensadores),
separar formulação de implementação é o
mesmo que dissociar pensar de actuar, por isso, qualquer falha que exista
na implementação está directamente ligada a uma falha
de formulação. Sendo assim, como sugere o TEXTO 1, talvez necessitemos
um pouco menos de inteligência na gestão estratégica.
ESTRATÉGIAS MAIS EFECTIVAS, MENOS CLARAS Se encher metade de uma garrafa com uma dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas, e dispor a garrafa horizontalmente, com a sua base (o lado fechado) para a janela, irá reparar que as abelhas irão persistir, até que morram de exaustão ou fome, na tentativa de encontrar uma abertura através do vidro; enquanto que as moscas, em menos de dois minutos, irão sair pelo gargalo no lado oposto... Será o amor de voar das abelhas, será a sua inteligência, que é sua destruição nesta experiência. Elas evidentemente imaginam que a solução para todas as prisões deverá ser onde a luz brilhar mais; e elas actuam de acordo, e persistem numa acção muito lógica. A garrafa de abelhas é uma mistério sobrenatural... e, quanto maior é a sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível, irá o estranho obstáculo parecer. Já as moscas imbecis, desatentas da lógica... rodopiam descontroladamente de um lado para o outro, e encontram a grande fortuna que frequentemente espera na simplicidade... necessariamente acabam por descobrir a amiga abertura que lhes devolve a liberdade. (Gordon Siu, in Peters and Waterman, 1982:108) Nós temos demasiadas abelhas fazendo estratégia ou poucas moscas? |
Há quem sugira que as novas estratégias significativas raramente são originadas de um planeamento formalizado, mas sim de pequenas alterações realizadas por diferentes pessoas de diferentes grupos que por vezes nem pensam nas consequências estratégicas que essas decisões poderão ter para a organização.
EMERGÊNCIA DE UM MODELO DE APRENDIZAGEM
De seguida será traçada a evolução, através de várias fases, da escola de aprendizagem.
Incrementalismo Desarticulado
Nesta
fase pode-se considerar que na “política de criar”, decisões
são feitas à margem, por um conjunto de actores severamente
coordenados por uma autoridade central, mais para resolver problemas do que
criar oportunidades, com pouca atenção para objectivos principais
ou mesmo conexões entre decisões diferentes. Estes diferentes
actores encarregam-se de um processo informal de “ajustamento mútuo”.
Esta política
é tipicamente um processo que nunca acaba, constituído por sucessivos
passos no qual pequenos pedaços mordidos continuamente são substitutos
de um grande pedaço. Quem irá reparar incrementalmente estes
pequenos pedaços é alguém sensato e desembaraçado.
Visto esta teoria
de Lindblom ser tão pequena, algumas perguntas como: Poderá
este incrementalismo ser chamado estratégico? Virá algo por
fora de tal processo que poderá justamente se chamar de estratégia?
Estava ali alguma direcção deliberada ou mesmo uma convergência
emergente que definia posições comuns ou perspectivas colectivas?
têm resposta negativa ou ficam por responder. Mesmo assim foi aberto
um caminho para uma nova escola de pensamento na formação estratégica.
Incrementalismo Lógico
Esta
fase, que apareceu uns anos depois, foi criada por Quinn. Afirma que tal como
na fase anterior o processo de criar é de natureza incremental mas
não concorda com a incoerência descrita. Sendo assim, existem
um conjunto de actores centrais colocados juntos que direcionam o processo
para uma estratégia final. Enquanto o planeamento não descreve
como os actores formulam a sua estratégia, incrementalismo sim. De
forma lógica as peças vão sendo ligadas umas ás
outras – incrementalismo lógico. Gestão estratégica
consiste em desenvolver ou manter nas cabeças dos executivos um modelo
consistente misturado com decisões feitas em certos subsistemas da
organização. Incrementalismo
pode ser visto de duas maneiras que mantêm a separação
:
•
Processo para desenvolver a visão estratégica – vai aprendendo
incrementalmente;
•
Processo que dá vida à visão que já se encontra
na mente estratégica – estratégia tacticamente manuseada
com um hábito incremental.
Para se tentar
juntar estes dois processos é necessário que estratégias
promovam visões estratégicas, sendo elas próprias alteradas
e aperfeiçoadas. As relações entre formulação
e implementação devem ser definidas, embora se saiba que por
um lado as duas são cuidadosamente entrelaçadas mas por outro
é importante a implementação de uma estratégia
bem formulada.
TEORIA
EVOLUTIVA: esta teoria, tal como descrito anteriormente, descreve subsistemas
similares, mas vêem alterações como derivados da sua interacção
em vez de ordens comandadas. Ou seja, mudanças emergem desde a interacção
cumulativa entre básicos sistemas de acção - “rotinas”.
Rotinas são modelos repetitivos de actividade que sustenta e controla
a funcionalidade plana de organização. Eles cobrem áreas
tais como contratos, aquecimentos, promoções e orçamentos.
As organizações são compostas de hierarquias de rotinas,
alargamentos desde o mais básico do piso da fábrica até
ao que é usado pelos gestores para controlar outras actividades. Rotinas
transmitem estabilidade para a organização.
Numa torção
ingénua, contudo, teoristas evolucionários argumentam que rotinas
são também responsáveis por criar alterações,
contudo inadvertidamente. A interacção entre rotinas estabelecidas
e novas situações é uma importante origem de aprendizagem.
Como as rotinas estão alteradas para negociar com novas situações,
grandes alterações aparecem. Isto acontece porque as rotinas
estão interligadas, para que uma alteração num conjunto
irá colidir com outros, causando efeito cascata. Gestão pode
influenciar o processo tirando rotinas inefectivas do processo faseado, transferindo
as mais efectivas de uma parte da organização para outra e inserindo
novas rotinas na organização, quer por imitação
– emprestando o que aparenta a melhor prática de outras organizações
ou por experimentação – vendo como inovação
numa pequena escala irá afectar o resto da organização.
Esta teoria paralela à regra de subsistema, dá mais ênfase ao processo de estratégia.
Aventura Estratégica
Nesta
fase, outras partes começam a ser ouvidas. Sendo assim, existe a necessidade
de descrever como ideias para mudança estratégica alteram o
surgimento inicial. Aos trabalhadores da organização é
dada a liberdade de persuadir ideias prometedoras e de desenvolver novos produtos.
Tudo o que tem
a ver com isto depende na iniciativa e necessidades de pessoas que actua intensamente
dentro da hierarquia colectiva, como empresários internos. Como no
caso de empresários externos que operam no mercado, este tipo de pessoas
devem competir por recursos com outros que estão ocupados a promover
os seus próprios riscos. A organização tem de persuadir
os seus próprios gestores seniores, não pondo de fora riscos
capitalistas. Embora estes gestores seniores usem uma variedade de sistemas
administrativos formais para avaliarem riscos internos (tais como procedimentos
de orçamentar capitais), muitos depende no seu julgamento, baseado
na experiência do passado. Noutras palavras, a sua própria aprendizagem
pode ser mais importante do que qualquer análise formal.
A iniciativa estratégica,
também se desenvolve, algo profundamente na hierarquia e é depois
defendida ou dá-se-lhe um impulso por gestores de nível médio
que procuram autorização de executivos seniores. O modelo Bower-Burgelman
– modelo de Processo de Estratégia de Fazer envolve múltiplas,
simultâneas, entrelaçadas e sequenciais actividades de gestão
sob três níveis e envolvendo quatro sub-processos: dois entrelaçados
processos fundidos de ‘definição’ e ‘impulso’
e duas coberturas de processos colectivos de ‘determinação
de contexto estrutural’ e ‘determinação de contexto
estratégico’ como mostrado na FIGURA 1 e na descrição
que se segue.
FIGURA 1
Modelo de Processo de Burgelman de Risco Interno Colectivo
Definição é um processo cognitivo no qual forças tecnológicas e de mercado, inicialmente mal definidas, são comunicadas à organização e iniciativas estratégicas são desenvolvidas primariamente pelos gestores da linha da frente que usualmente têm conhecimentos específicos em tecnologia e estão perto do mercado...
Impulso é um grande processo socio-político pelas quais estas
iniciativas estratégias são continuamente defendidas pelos gestores
da linha da frente e são adoptadas e quebradas pelos gestores médios
que, fazendo-o, colocam as suas reputações em bom julgamento
e a carreira organizacional em aposta. A regra dos gestores de topo está
limitada ao que eles não necessariamente têm o conhecimento ou
informação apropriados para evoluir em aspectos técnicos
e económicos das iniciativas estratégicas...
Por esse motivo,
iniciativas estratégicas “emergem” primeiramente desde
actividades de gestão de gestores da linha da frente e médios...
Apesar disso, gestores de topo podem exercitar influências críticas
nestas actividades configurando o contexto estrutural (i.e., vários
mecanismos organizacionais e administrativos tais como arquitectura organizacional,
informação e sistemas de medida e sistemas de recompensa e castigo)
para reflectir os objectivos colectivos, e assim manipular o contexto no qual
decisões e acções por gestores de nível baixo
são tomadas... O desenvolvimento dessas iniciativas estratégicas
irão lidar com o refinamento ou mudança do conceito de estratégia
colectiva, assim determinando o contexto estratégico através
do tempo. A determinação do contexto estratégico é
concebido primariamente como um processo político... para convencer
os gestores de topo que o conceito corrente de estratégia colectiva
necessita de ser alterada...
Daqui podemos tirar que seria difícil imaginar muito mais inovação real ocorrendo em grandes negócios que tinham confiado naquelas mudanças serem previstas e predeterminadas pelos planos prescientes feitos pelos gestores de topo. Sucesso ou falha de um risco depende das capacidades conceptuais e políticas dos gestores de nível médio. Por exemplo, “para demonstrar que qual convencional sabedoria colectiva tinha classificado como sendo impossível, de facto, era possível,” assim como “vencer dificuldades em aquisição de investigação”, actuando como “varredor de ruas” para encontrar “escondidos ou esquecidos recursos” se forem necessários.
Esta noção de “risco” parece servir de modelo na escola de aprendizagem, com consideração para ambos os processos de aprendizagem e a regra de múltiplos actores nela. Isto é claramente dito na seguinte passagem de Burgelman nas implicações de “risco colectivo interno” para práticas de gestão:
Primeiro, esta vista de estratégia de fazer... arrasta a atenção dos gestores de topo para a regra de empresários internos na aprendizagem organizacional. Eles são a força condutora em aprender e perceber novas oportunidades baseadas em novas capacidades que não são como eram reconhecidas como distintas para a firma... Segundo... gestores de topo devem estabelecer mecanismos para capturar e potenciar a aprendizagem que resulta de experiências ocupadas por indivíduos principiantes de níveis de operação e médios na organização... Acedendo, decompondo e recompensando os sucessos dos empresários e falhanços podem assim ser criticados para a sustentação da estratégia de fazer como um processo de aprendizagem social. (83, 84)
No entanto, ainda não se estava num modelo completo de aprendizagem de formação estratégica. Todo o conceito que risco desenvolvido nesta fase parece depender de dois outros conceitos desenvolvidos no espírito da escola de aprendizagem. Um é a estratégia emergente e o outro é o senso retrospectivo de fazer.
Estratégia Emergente
Nesta
fase, estratégia deliberada é distinta da estratégia
emergente. Enquanto estratégia deliberada foca-se no controlo –
tendo a certeza que intenções administrativas são realizadas
na acção – a estratégia emergente enfatiza conhecimento
– vindo para perceber através da tomada de acções
quais daquelas intenções deverão estar em primeiro lugar.
Nestas últimas três perspectivas de escola de gestão estratégica
apenas se tem falado em estratégia deliberada onde se enfatiza controlo
e se exclui aprendizagem.
Estratégia
emergente abre a porta à aprendizagem estratégica. Visto de
um ponto metafórico, cada mordida que a organização dá
(cada conhecimento sustentado recebido) poderá influenciar a próxima,
levando eventualmente para um bem definido conjunto de receitas (levando a
organização a convergir para um modelo que advém da sua
estratégia), acabando tudo numa grande e fantástica festa.
De seguida é
mostrada uma tabela de estratégias deliberadas e emergentes:
| TIPO DE ESTRATÉGIA | CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS |
| Planeada | Estratégias originadas em planos formais: intenção precisa existe, formulada e articulada pelos chefes centrais, garantida por controlos formais para assegurar livres surpresas de implementação no início, controláveis ou ambientes preditáveis; estratégias mais deliberadas |
| Empresarial | Estratégias originadas na visão central: existem intenções como visão pessoal de um líder e assim são adaptadas a novas oportunidades; organização debaixo de controlo pessoal de liderança e localizadas em nichos de ambiente protegidos; estratégias largamente deliberadas mas podem emergir em detalhe e mesmo orientação |
| Ideológica | Estratégias originadas em crenças partilhadas: intenções existem como uma visão colectiva de todos os actores, em forma inspiracional e relativamente imutável, controladas normalmente através de doutrinas e/ou socialização; organizações frequentemente proactivas em ambientes cara a cara; estratégia menos deliberada |
| Protecção | Estratégias originadas em constrangimentos: liderança, em controlo parcial das acções organizacionais, definem os limites estratégicos ou alvos dentro que outros actores respondem ás suas próprias experiências ou preferências; perspectiva é deliberada, posições, etc. podem ser emergentes; estratégia pode também ser descrita como deliberadamente emergente |
| Processo | Estratégias originadas no processo: os processos de liderança nos aspectos de controlo da estratégia (contratos, estrutura, etc.), deixando aspectos de conteúdo para outros actores; estratégias em parte deliberadas, parte emergentes (e, novamente, emergentemente deliberadas) |
| Desligadas | Estratégias originadas em enclaves e riscos: actor(es) folgadamente unidos ao resto dos procedimentos modelo da organização em acções próprias em falta de ou em directa contradição para, intenções centrais ou comuns; estratégias organizacionalmente emergentes exista ou não deliberação para actores |
| Consenso | Estratégias originadas em consenso: através de ajustamentos mútuos, actores convergem para modelos que vêm penetrar na ausência de intenções centrais ou comuns; estratégias raramente emergentes |
| Imposta | Estratégias originadas no meio: o meio dita o modelo em acções ou através de imposição directa ou através de preempção implícita ou limitando as escolhas organizacionais; estratégias mais emergentes, embora possam ser interiorizadas pelas organizações e feitas deliberadamente |
TABELA 1 - TABELA DE ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE
Sendo
assim, o processo colectivo de emergência poderá ser:
•
bastante simples: por exemplo, os vendedores de uma firma podem encontrar-se
a si próprios favorecendo um tipo de clientes em vez de outro (talvez
porque desde o passado que é mais fácil de lhe vender). Assim
o mercado da firma simplesmente muda através da falta de intenção
da gestão;
•
bastante complexo: Considere o processo de risco que acabámos de descrever,
com iniciativas na linha de fogo, campeões em gestão mediana
que lhes dá impulso e gestores seniores que procuram criar um contexto
para tudo isto.
Então sobrepor-se nesta noção de convergência, onde de certo modo as consequências destas iniciativas conduzem a certos tipos de integração ou exemplo. Isso poderá acontecer em todos os tipos de caminhos, como interacção de pessoas, conflitos e mútuos arranjos, aprender a partir de cada um e eventualmente desenvolver consenso. De seguida descreve-se como estratégia emerge numa organização profissional, tal como numa universidade ou hospital, talvez como num cargo de contabilista ou firma de consultoria.
ESTRATÉGIA DE APRENDIZAGEM NA ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL Aqui pretendemos essencialmente focar em como decisões e acções nas organizações ordenam-se a si próprias para modelos com o passar do tempo. De seguida examinamos as decisões controladas por indivíduos profissionais, por gestores centrais e pela colectividade. Decisões Feitas por Julgamento Profissional Decisões Feitas por Ordem Administrativa Decisões Feitas por Escolha Colectiva Estratégias na Organização
Profissional |
Na estratégia
de fazer aparece um tipo de modelo a que chamei de “raiz de erva”,
onde as estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas num jardim,
tomando raiz em todos os tipos de lugares estranhos. Algumas multiplicam-se,
para se tornarem largamente organizacionais, algumas vezes sem mesmo serem
reconhecidas como tal, deixam-se sozinhas ser conscientemente geridas para
fazer tal. Para lhe fazer frente existe o modelo a que chamei de “estufa”,
reproduzido pelo design, planeamento e posicionamento escolar. Estes dois
modelos competem cada um para mostrar que eles são extremos, que estratégia
real recai algures entre os dois modelos. Nós particularmente desejamos
por ênfase no sentido de que o modelo raiz de erva é obviamente
exagerado, o modelo estufa, apesar de ser muito mais amplamente aceitado,
não é mais exagerado. Apenas por justaposição
cada um contra o outro pode ser feito claramente que todos os procedimentos
estratégicos reais têm de combinar controlo deliberado com aprendizagem
emergente.
Tem-se associado
estratégia emergente com aprendizagem. Mas isso não é
completamente justo. De seguida tentamos assim combinar reflexão com
resultado na aprendizagem estratégica.
Sentido Retrospectivo de Fazer
Nesta
fase argumenta-se que gestão é inextricávelmente limitada
com o processo de senso de imposição na experiência passada,
noutras palavras, tentamos coisas, vemos as consequências, depois explicamo-as
e continuamos para a frente. Isto vem quebrar a tradição que
afirma que formulação deve ser seguida da implementação
(pensar acaba e começa a acção).
Não existe
a seguinte sequência:
1.
Análise;
2.
Integração;
pois o mundo não algo estável que depois de ser analisado é
colocado e integrado numa figura final. A realidade deste mundo emerge de
uma interpretação constante e desenvolvimento das nossas experiências
passadas. Nós necessitamos ordem, mas isso faz com que as anomalias
subam, e estas por sua vez fazem com que nós voltemos a arranjar novas
ordens.
Usa-se o modelo
ecológico de variação, selecção e retenção,
decreve-se uma forma de comportamento de aprendizagem da seguinte forma:
1.
faça algo;
2.
encontre e seleccione o que trabalha, ou seja, tenha consciência daquelas
acções em retrospectiva;
ou seja, os gestores necessitam um conjunto largo de experiências e
das competências com que pode lidar, de forma a criar novas e robustas
estratégias.
Normalmente acredita-se
que a aprendizagem deverá parar antes que a fase de actuação
comece. Se quer diversificar, analise as suas forças e fraquezas para
que possa assim estabelecer qual é o mercado a que pertence. Depois
vá-se a eles. Embora pareça altamente eficiente, muito frequentemente
este modo não funciona e aprender não é possível
sem actuar. As organizações necessitam de descobrir as suas
forças e fraquezas.
Desta maneira
a firma tende a diversificar sendo possível entrar numa variedade de
diferentes mercados para encontrar lá o que ela pode fazer de melhor
(aprender acerca das suas forças e fraquezas). Ela continua apenas
naquilo que tem trabalhado. Gradualmente, através de pesquisa para
fazer juízo de tudo isto, ela converge numa estratégia diversificada
ajustada a ela própria.
SENTIDO EMERGENTE DE FAZER. Combinando estas noções
de emergência e sentido de fazer, levantam-se todos os tipos de possibilidades
fascinantes. Por exemplo, organizações devem aprender reconhecendo
modelos no seu próprio comportamento, assim convertendo estratégias
emergentes do passado em estratégias deliberadas para o seu futuro.
Deste modo comportamentos de planeamento que parecem ser os mais contrários
podem, perante certas circunstâncias, informá-los, providenciando
novas estratégias criativas para o programa. Ou então aprendizagem
pode tomar lugar numa tolerante visão – a estratégia “guarda-chuva”
descrita na TABELA 1, que é ponderada cuidadosamente na sua perspectiva
protectora ainda emergente na sua específica posição.
As pessoas adaptam-se debaixo do “guarda-chuva”. Similarmente,
uma organização pode usar um processo estratégico, onde
o comando central gere o processo (por exemplo, encorajando a aventura e iniciativa
estratégicas) enquanto deixa o conteúdo (o que é que
esta estratégia virá a ser) para outros.
A acção recíproca entre pensamento e acção
também lida com todos os tipos de questões interessantes. Por
exemplo, como é que intenções estratégicas difusam
através de uma organização, não apenas na sua
hierarquia, mas acima disso, e ao longo de diferentes actividades? E quanto
àquele que é maravilhoso conceito alusivo de “recordação
organizacional”? O que acontece quando muitas pessoas num sistema actuam
com uma recordação, para falarem? De onde é que esta
“cognição colectiva” vem? Interessantemente, a escola
cultural deverá fornecer melhores indicações aqui do
que a escola cognitiva.
Esta discussão sugere que um modelo de aprendizagem de formação
estratégica está agora ele próprio a emergir, fora do
canto inferior direito da matriz mostrada na FIGURA 2, que direcciona diferentes
processos contra as nossas principais definições de estratégia.
Aprender através de Erro(s) em Honda
Para concluirmos esta discussão faz-se a justaposição do posicionamento, escolas de aprendizagem e servidores. Para isso analisamos as considerações de Richard Pascale de como a Honda entrou para o mercado americano de motas comparando-as com as pretensões do Grupo de Consultoria de Boston.
AS CONSIDERAÇÕES BCG. Alguns anos atrás, o Governo Britânico alugou o Grupo de Consultoria de Boston (BCG) para ajudar a explicar como foi que as firmas Japonesas, especialmente a Honda, tão dramaticamente levou a cabo os mercados equivalentes de U.K. para as motas nos Estados Unidos. (Em 1959, os Britânicos tinham 49% do mercado importante; em 1996, só a Honda tinha capturado 63% da quota do mercado inteiro). O relatório do BCG foi entregue em 1975 e foi novidade BCG, o clássico posicionamento racional – tanto que o relatório tornou-se a base para bem-conhecer casos de estudo escritos em Harvard e noutros lugares e usado na maioria dos negócios das escolas americanas para ensinar aos estudantes exemplares atitudes estratégicas. O relatório foi acerca de curvas de experiência e quotas do grande mercado e cuidadosamente reflectindo as estratégias deliberadas, especialmente como uma firma que se dedica ao baixo custo, usando a escala da sua base doméstica de produção, atacou o mercado Americano forçando a entrada através de um novo segmento – a venda de pequenas motas (motociclos) a consumidores da classe média. A citação da BCG relatava:
A indústria Japonesa de motas, em particular a Honda, no mercado líder, apresenta uma figura [consistente]. A filosofia básica das fábricas dos Japoneses é tal que grandes volumes por modelo fornecem o potencial para alta produtividade como o resultado de usar capital intensivo e grandes técnicas automáticas. As suas estratégias de marketing estão, assim, directamente perto de desenvolver este grandes volumes de modelos, por este motivo atenção cuidadosa que nós temos observado-os dando para crescer e partilhar o mercado.
AS CONSIDERAÇÕES DOS GESTORES DA HONDA. Surpreendido
com tudo isto, Richard Pascale e António Athos voaram para o Japão
e intervistaram os gestores que tinham feito tudo isto na América.
Eles contaram uma história um pouco diferente.
“Na verdade,
não tínhamos nenhuma outra estratégia do que a ideia
de ver se nós podemos vender algo nos Estados Unidos.” Honda
tinha que obter uma atribuição monetária do Ministro
Japonês das Finanças, parte de um famoso governo para suportar
a competitividade da sua indústria no estrangeiro. “Eles foram
extraordinariamente cépticos”, disseram os gestores; eles finalmente
garantiram à Honda o direito de investir $250,000 nos Estados Unidos,
mas apenas $110,000 em dinheiro!
“Mr. Honda
foi especialmente confiante nas máquinas de 250cc e 305cc”, os
gestores continuaram com o seu líder. “A forma dos guiadores
nestas grandes máquinas pareciam como a sobrancelha de Buddha, que
ele sentiu ser um forte ponto de venda”. (Suportando a ideia que motas
na América na altura eram conduzidas por tipos vestidos de casacos
de cor preta. Não existia mercado para eles como transportes regulares.)
Os gestores abriram
um reles apartamento em Los Angeles; dois deles dormiam no chão. No
seu armazém numa secção baixa da cidade, eles próprios
varreram os andares e empilharam as motas à mão, para poupar
dinheiro. A sua chegada à América coincidiu com o encerramento
da época de motociclismo de 1959.
O próximo
ano, algumas das poucas das grandes motas começaram a vender-se. Depois,
como eles o puseram, “um desastre atingiu”. Porque os motociclos
são conduzidos cada vez mais e mais rápido nos Estados Unidos,
a Honda começou a quebrar. “mas ao mesmo tempo”, eles diziam,
“eventos tinham tomado uma volta surpreendente”:
Em
toda a parte os nossos primeiros meses, seguindo Mr. Honda e os nossos próprios
instintos, nós não tínhamos tentado mover os 50cc. Enquanto
eles eram um verdadeiro sucesso no Japão (e o fabrico não conseguia
manter as necessidades dali), eles pareceram completamente inconvenientes
para o mercado dos U.S. onde tudo era grande e mais luxuoso. Como um argumento
decisivo, nós tínhamos as nossas visões do mercado importante
– e os Europeus, como os fabricantes Americanos, realçaram as
grandes máquinas.
Nós usamos
as nossas 50 da Honda para conduzir à volta de Los Angeles em recados.
Eles atraíram muita atenção. Um dia tivemos uma chamada
de um comprador Sears. Enquanto persistia na nossa refutação
de vender através de um intermediário, tomámos nota do
interesse do Sear. Mas continuávamos a hesitar em colocar as motas
de 50cc fora do medo que elas podiam agravar a nossa imagem num pesado mercado.
Mas depois as motas grandes começaram a quebrar, não tínhamos
escolha. Deixamos as 50cc moverem-se.
O resto é história. Vendas cresceram dramaticamente. Americanos da classe média começaram a conduzir em Hondas, primeiro as Supercubs, mais tarde as grandes motas. Concebido por um UCLA graduado para um projecto de aula, foi mostrado aos gestores da Honda. Mas continuando a tentar hesitar o mercado e não contrariando os tipos de casaco preto, eles foram divididos. Eventualmente o director de vendas falou com os seus colegas seniores para o aceitarem.
CÁLCULOS DISPUTADOS. Depois de Mintzberg (1990) usar esta história num artigo no Strategic Management Journal para criticar a escola de design e fazer alguns pontos acerca da estratégia de aprendizagem, Michael Goold, que tem publicado extensivamente de uma perspectiva de planeamento e posicionamento, publicou uma resposta. Goold identificou-se como o co-autor do relatório BCG e comentou o seguinte:
O
relatório não reside em como a estratégia da Honda foi
envolvida e na aprendizagem que tomou lugar. Contudo, o relatório foi
autorizado para uma indústria em crise, com o objectivo de identificar
alternativas comercialmente viáveis. A perspectiva requerida foi gerida
(‘o que devemos fazer agora?’), não histórica (‘como
é que esta situação surgiu?’). E para a maioria
dos executivos ansiosos com gestão estratégica o interesse primário
irá sempre ser ‘o que devemos fazer agora?’
Dando tal interesse,
[uma aproximação de aprendizagem ia presumivelmente recomendar]
“tenta algo, vê se funciona e aprende da tua experiência.”
Na verdade existem algumas sugestões que uma deverá especificamente
tentar “prováveis novos competidores”. Para o gestor, tal
concelho não iria ajudar, mesmo irritando. “Como é claro,
nós devemos aprender da experiência”, ele dizia, “mas
nós nem temos o tempo nem o dinheiro para experimentar continuamente,
sem resultado”. Onde as necessidades dos gestores ajudaram-nos com o
que eles deviam tentar para funcionar. Isto, sem dúvida, é exactamente
onde o pensamento de gestão estratégica deverá esforçar-se
para ser eficaz. Neste contexto, a análise da BCG do sucesso da Honda
é muito mais válida... O seu propósito era discernir
que contornos atrás e considerar para o sucesso da Honda, num caminho
que irá ajudar outros a pensar através do que como estratégias
deverão ser para trabalhar...
O
gráfico da FIGURA 3 mostra as importações das motas nos
U.S. e parte da Grande Bretanha e dos Japoneses antes e depois da publicação
de 1975 do relatório BCG. As importações britânicas
aumentaram o peso depois desse ano, enquanto Japoneses começaram dramaticamente
a subir no próximo, passando o mercado de um bilião de dólares
no mesmo ano que os Britânicos importam ciaram perto de um milhão
de dólares! O relatório BCG, assim, dificilmente fica como um
modelo de sucesso de intervenção de consultoria.
FIGURA 3
Importações nos Estados Unidos de Motociclos e Partes
Na sua resposta
a Goold, Mintzberg publicou estas figuras e adicionou os seguintes comentários:
Para
demonstrar que ser gestor significa a necessidade de ignorar a história
é exactamente o problema. O relatório BCG errou nas suas inferências
acerca de como Honda desenvolveu a sua estratégia e então enganou
qualquer gestor que o tenha lido. Ler esse relatório e a implicação
é que deverá ver a si próprio no seu escritório
e fazer análises competitivas inteligentes. Honda nunca irá
ter produzido a sua estratégia por esse caminho. Ler, ao invés,
considerações de Pascale da história dos executivos da
Honda e irá adquirir a impressão que deve vender os seus Rolls
Royce, comprar um par de calças e começar a guiar motas em torno
de Des Moines, Iowa. Existe uma diferença crítica entre fazer
“experiências ao calhas” e expor-se a si mesmo ás
mudanças para ser surpreendido pelos mercados e para aprender.
Lendo os considerações
de Pascale, tem de perguntar: O que fez os Japoneses tão espertos?
Isto é uma história de sucesso, não falhanço,
contudo eles parecem fazer tudo mal. Verdade que foram persistentes, os seus
gestores eram leais para a sua companhia e a eles foram admitidos a responsabilidade
de fazer as importantes decisões no local. Mas quando é que
isso chega a pensamento estratégico, eles dificilmente parecem ser
génios. Na verdade, a história viola tudo em que acreditamos
acerca de efectiva gestão estratégica (e muito que BCG imputou
àqueles Japoneses inteligentes). Apenas considere o tom passivo dos
comentários dos gestores Japoneses (“eventos tomaram uma volta
surpreendente”, “não tivemos escolha” e por aí)
comparados com o vocabulário proactivo do relatório do BCG.
Se esta história
é alguma indicação, então a vantagem dos Japoneses
mente não na sua total inteligência mas na sua estupidez. Enquanto
corremos em torno de ser “racional”, ele usaram o seu senso comum.
As pessoas da Honda evitaram ser demasiado racionais. Ao invés de acreditarem
que podiam trabalhar e resolver tudo em Tokyo, eles foram para a América
e prepararam-se para aprender. De certeza que eles usaram a sua experiência
e sua posição ás suas custas baseadas nos volumes de
produção do Japão. Mas apenas depois de eles aprenderem
o que eles têm de fazer. O erro crucial das pessoas do BCG foi em saltarem
que criticamente é necessário o período de aprendizagem...
[Em contraste]
gestores que “não têm tempo nem dinheiro para experimentar”
estão destinados a ir pela rota da indústria Britânica
de motociclos. Como é que no mundo pode alguém identificar aqueles
“contínuos, inúteis não iniciantes” em produção?
Para assumir isso como uma habilidade é simplesmente arrogância
e irá, de facto, ter eliminado alguns, se não todos, os realmente
inovativos produtos que temos vindo a conhecer. (Procter e Gamble aparentemente
nunca sonharam que pessoas iriam usar Pampers senão para viajar; Sr.
Thomas Watson aparentemente afirmou em 1948: “Eu penso que existe um
mercado mundial para cerca de cinco computadores.”) Análises
não vêem à frente de todo; principalmente olha atrás
(mas não muito atrás). E depois, muitas vezes, extrapola a identificável
tendência do passado no futuro. Isto é como grandes inovações
acabam como “não iniciantes” para o tempo.
Premissas da Escola de Aprendizagem
Podemos agora concluir esta discussão inferindo as premissas da colecção envolvente de escritas chamando de escola de aprendizagem.
1.
A complexa e imprevisível natureza do ambiente da organização,
é frequentemente conjugado com a difusão de bases de conhecimento
necessário para a estratégia, exclui controlo deliberado; estratégia
de fazer deve depois de tudo toma a forma de um processo de aprendizagem durante
um período, no qual, no limite, formulação e implementação
torna-se indistinguível.
2. Enquanto o
líder deverá aprender também e por vezes ser o principal
aluno, mais geralmente é o sistema colectivo que aprende: existe muitas
potências estratégias na maioria das organizações.
3. Estes procedimentos
de aprendizagem em moda emergente, através de comportamentos que estimulam
pensamento retrospectivo, deste modo que a direcção pode ser
feita de acção. Iniciativas estratégicas são tomadas
por qualquer pessoas que tem a capacidade e os recursos para ser capaz de
aprender. Isto significa que estratégias podem surgir em todos os tipos
de lugares estranhos e caminhos invulgares. Algumas iniciativas são
deixadas para desenvolver por eles próprios ou para hesitar, enquanto
outros são adquiridos por campeões de gestão que os promovem
em volta da organização e/ou para os gestores seniores, dando-lhes
impulso. Quer de uma maneira, quer doutra, as iniciativas de sucesso criam
correntes de experiência que podem convergir em modelos que se tornam
estratégias emergentes. Também reconhecidos, estes podem ser
feitos formalmente deliberados.
4. A regra de
chefia assim não se torna estratégias deliberadamente preconcebidas,
mas gerir o processo de estratégia de aprendizagem, pelo qual novas
estratégias podem emergir. Ultimamente, então, gestão
estratégica envolve habilidade as relações subtis entre
pensamento e acção, controlo e aprendizagem, estabilidade e
mudança.
5. Por sequência,
estratégias tornam-se visíveis primeiro como modelos fora do
passado, apenas mais tarde, talvez, como planos para o futuro, e ultimamente,
como perspectivas para guiar sobre todos os procedimentos.