A Gestão como um livro aberto

"As empresas que praticam Ťgestão de livro abertoť (Open-Book Managment - OBM) partilham amplamente a informação financeira com o seu pessoal ". No entanto, OBM é mais do que disseminação de informação financeira, é uma nova forma de gerir negócios e de interagir com os recursos humanos.

Os empregados têm que receber maior formação e a devem passar a ver-se eles próprios como homens de negócios, nos quais a organização confia e de quem depende o futuro dessa mesma organização. É verdade que a evolução tecnológica, bons sistemas, bons processos e equipamento são importantes, mas " em última instância, a performance do negócio depende das pessoas". A dimensão humano do negócio, a forma como os empregados se empenham e preocupam com este, é aquilo que traz muitas vezes vantagem competitiva à empresas. Por isso é importante que as pessoas sintam a empresa como sua e se sintam envolvidos e responsabilizados pelo que se passa nela.

O OBM assente no pressuposto que "uma empresa tem melhor desempenho quando o seu pessoal se sente como prarceiro de negócio, ou seja, quando não se preocupa apenas em cumprir a sua função mas em satisfazer os objectivos da empresa". Para que os seus empregados se sintam desta forma. As empresas devem respeitar três princípios:

transparência - os números críticos não devem ser informação exclusiva dos gestores, respeitando a privacidade dos vencimentos salariais, por exemplo, por forma a evitar conflitos entre colegas;

responsabilização conjunta - cada empregado deve ser responsável pela sua parte na performance da empresa;

repartição do sucesso - para que as pessoas pensam e ajam como co-proprietários, têm que ser tratados e remunerados em conformidade; quando uma organização tem sucesso este deve ser repartido com todos os seus membros através de prémios, por exemplo, ou de atribuição de acções da empresa.

Quais são os números críticos? São aqueles que determinam o sucesso da empresa (e não aqueles que o medem). Dependem e empresa para empresa e, na mesma empresa dependem da situação actual desta. Por exemplo, em empresas recem criadas o dinheiro em caixa é crítico. Em empresas que tenham atravessado um processo de reengenharia, o aumento de produtividade é o mais importante. Os números críticos variam ainda com os objectivos da empresa. No entanto, não basta conhecer os números críticos; a longo prazo, só o conhecimento da situação financeira total permitirá aos empregados ter uma noção de conjunto e de transparência relativamente à saúde financeira da empresa. Um facto importante é que os relatórios elaborados e entregues aos empregados ejam compreensíveis para estes, estejam disponíveis em tempo real, sejam pormenorizados e incluam um visão prospectiva.

Para a repartição do sucesso da empresa é importante que exista uma política de prémios justa e coerente. Quanto melhor for a situação financeira da empresa melhores devem ser o prémios que esta atribui aos seus empregados. Para decidir a política de prémios deve reunir-se uma equipa envolvendo todos os níveis da empresa para que todos se sintam envolvidos no processo de decisão. Em grandes organizações é usual indexar os prémios a indicadores de desenvolvimento da organização por forma a que a empresa possa sempre pagar esses prémios.

O mais importante de tudo é que as pessoas se sintam envolvidas, e que trabalhem não apenas para receber o ordenado mas por estarem a trabalhar para um objectivo. Isso pode ser conseguido, por exemplo, através de jogos. Este jogos funcionam tanto melhor quanto forma criados pelos próprios jogadores. Devem ser adaptados a eles e servir para unir as pessoas em torno de objectivos comuns, pelo que as recompensas devem dirigir-se não só à pessoas como também às equipas. É ainda importante que os jogos sejam coordenados entre departamentos. É ainda importante que estas recompensas estejam "integradas harmonicamente na política da empresa de Ťlivro abertoť ".