AS ORGANIZAÇÕES VISTA COMO MÁQUINAS

1.INTRUDUCÃO

    O uso da máquina transformou-se radicalmente a natureza da actividade produtiva deixando a sua marca na imaginação, pensamento e sentimento dos homens através dos tempos.

A vida organizacional é frequentemente rotinada com a precisão exigida de um relógio. Espera-se que as pessoas chegam ao trabalho em determinada hora, desempenham um conjunto predeterminado de actividades, descansem em horas marcadas e então retomem as suas actividades até que o trabalho termine. Frequentemente o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha observado o trabalho de produção em massa na fábrica, ou em algum grande “escritório fabrica” que processa formulário de papel, tais como pedido de seguro, devoluções de impostos ou cheques bancários, notará a maneira maquinal pela qual tais organizações operam. Elas são planeadas a imagem da máquina, sendo esperado que os seus empregados se comportem essencialmente como se fosse parte delas.

    As cadeias de “refeição rápidas” e organizações de serviços de muitos tipos operam de acordo com os princípios semelhantes, tendo cada acção sido pre-planeado de maneira minuciosa, mesmo nas áreas que dizem respeito às interacções dos empregados com outras pessoas.       

2.PENSAMENTO MECÂNICO E SURGIMENTO DA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

    As organizações planeadas e operadas como se fossem máquinas são vulgarmente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizações são, até certo ponto, burocratizadas devido a maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentas conceitos de tudo aquilo que sejam organizações. Por exemplo, quando se fala de organizações, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem algumas ordem determinada. Embora a imagem possam não ser explícita, fala-se de conjunto de ralações mecânica. Fala-se de organizações como se fossem máquinas e, consequentemente, existe uma tendência em esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizadas, eficiente, confiáveis e previsível.

    O modo de ser mecânico na organização pode oferecer as bases uma operação eficaz. Em outros porem, pode ter consequência muito infeliz.

É então importante compreender como e quando está engajado em uma forma de pensar mecanicista e como tantas teorias populares e ideias tidas como certas sobre a organização apoiam este tipo de pensamento. Um dos maiores desafios com que deparam muitas organizações modernas é substituir este tipo de pensamento por ideais.

3. ORIGEM DA ORGANIZAÇÄO MECANICISTA

    É com a invenção e proliferação das máquinas, particularmente durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte que os conceitos da organização realmente se tornam mecanizados. Devidos ao uso das máquinas, especialmente na industria. Foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. As mudanças pelas quais passaram as organizações na Revolução Industrial, descobre-se crescente tendência no sentido da burocratização da vida em geral.

    Muito foi aprendido do militarismo que pelo menos desde os tempos de Frederico, o Grande, da Prússia, emergiu como protótipo da organização.

Frederico, que reinou de 1740 a 1786 era particularmente fascinado pelo funcionamento dos brinquedos automatizados, tais como bonecos mecânico e, nela sua busca de transformar o exército num instrumento confiável e eficiente, introduziu muitas reformas que realmente serviram para reduzir os seus soldados a autómatos. A tentativa do Frederico era transformar o exército em um mecanismo eficiente que funcionasse por meio de peças padronizadas.

    Muitos dessas ideais e práticas têm grande importância na resolução de problemas criados pelo desenvolvimento dos sistemas fabris de produção e foram adoptados de maneira paulatina durante o século XIX, à medida que os empreendedores lutavam para encontrar formas organizacionais que servissem à tecnologia da máquina.   

4.TEORIA CLASSICA DA ADMISTRAÇAO

Versus

ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA

    Enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua atenção no planeamento da organização total, os administradores científicos visavam ao planeamento e à administração de cargos individuais. Foi através das ideias dos teóricos que tantos princípios mecanicistas da organização ficaram enraizados no pensamento quotidiano.

Os representantes típicos dos teóricos clássicos foram o francês Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o inglês Cel Lyndall Urwick. Estavam todos interessados em problemas práticos de administração e procuraram sistematizar as suas experiências a respeito da organização de sucesso para que fossem seguidas por outros. Cada um desses teóricos classificava as suas descobertas utilizando por base uma combinação de princípios militares e de engenharia.

Seguem-se alguns princípios da teoria clássica de administração:

1- Unidade de comando: um empregado só devem receber ordem de um único superior.

 2-  Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organização; essa cadeia que é resultante do princípio da unidade de comando deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão.

 3- Amplitude de controlo: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão grande a ponto de criar problemas de comunicação e coordenação.

 4- Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.

 5- Divisão do trabalho: A administração deve buscar atingir um grau de especialização de forma a permitir que se segue aos objectivos da organização de maneira eficiente.

 6- Autoridade e responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar as ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.

 7- Centralização de autoridade: até certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir a máxima utilização das capacidades do pessoal.

 8- Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hábitos da organização.

 9- Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: através da firmeza, exemplos, acordos justos e constantes supervisão.

 10- Equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar as pessoas nas suas responsabilidade; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos.

 11- Estabilidade e manutenção das pessoas: para facilitar o desenvolvimento das

habilidades.

 12- Espírito da União: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação.

Os princípios da administração científica ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade deste século e, em muitas situações ate os dias de hoje.

Eis os cinco princípios básicos da administração científica:

Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente: os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planeamento e a organização do trabalho, deixando os trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática.

Uso de métodos científicos: para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho, planeia a tarefa do trabalhador de maneira correcta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deve ser feito.

Seleccione: a melhor pessoa para desempenhar o cargo.

Treine o trabalhador para o trabalho eficiente.

Fiscalize: o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.  

5.CONCLUSOES:

5.1.FORÇAS E LIMITACOÖES

 As forças e limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização são reflectidas nas forças e limitações mecanicista, na prática.

As forças podem ser caracterizadas de modo muito simples. Os enfoques mecanicistas da organização funcionam bem somente sob condições nas quais as maquinas operam bem, ou seja:

Quando existe uma tarefa continua a ser desempenhada;

Quando o ambiente é suficiente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados;

Quando se quer produzir sempre exactamente o mesmo produto;

Quando a precisão é a meta;

Quando as partes humanas da “máquina” são submissas e comportem-se como foi planeado que façam.

Algumas organizações têm um sucesso espectacular usando o modelo mecanicista devido ao facto de preencherem todas essas condições. Tome-se por exemplo a cadeia de hambúrgueres McDonald´s que consegui estabelecer sólidas reputações de excelente desempenho na indústria de refeições rápidas.

Os enfoques mecanicistas da organização quase sempre têm severas limitações.

Em particular eles podem ser:

Criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar em circunstâncias de mudança;

Desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável;

Ter consequências imprevisíveis e indesejáveis na medida em que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem procedência sobre os objectivos que foram planeadas para serem atingidos pela organização;

Ter um efeito desumanizante sobre os empregados, principalmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacionais.

As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar as situações de mudanças porque são planeadas para atingir objectivos predeterminados; não são planeadas para a inovação. Todavia, existe pouca sombra de dúvidas de que o crescente índice de fluxo de socialização e mudança propõem muitos problemas para as organizações que se baseia em planeamentos mecanicista.

 As organizações mecanicista podem, muito bem no final comprovar não serem senão um tipo especifico da organização, geradas pelos requisitos da era mecânica. Agora que está-se entrando numa era em que tem uma base tecnológica completamente nova, esboçada pela era de microprocessadores, novos princípios organizacionais estão prontos para assumir importância crescente.