Breve resumo

 Nesta apresentação, definiu-se o conceito desta "nova organização", as suas características e objectivos, o que é necessário mudar na empresa para ela se tornar uma nova organização e os problemas dessa mudança. No fim apresenta-se uma pequena conclusão.

O autor do texto, Peter F. Drucker, define três vagas de tipos de organizações: a primeira vaga, ocorrida entre 1895 e 1905, define-se como a separação entre gestão e propriedade e pelo estabelecimento da gestão como uma tarefa. A segunda vaga, que ocorre 20 anos depois, caracteriza-se por uma preocupação pela descentralização dos serviços, gestão do pessoal e pela distinção entre políticas e operações. Este tipo de organização ainda hoje é o mais utilizado e é chamado de "command-and-control". A terceira vaga, a "nova organização", são as organizações baseadas em informação (OBI).

As principais características das OBI são o de terem metade dos níveis de gestão (desaparecem os níveis de gestão intermédios que normalmente não tomam decisões, apenas servem de elo de ligação entre os níveis abaixo e os níveis acima), cerca de um terço dos gestores e o facto de serem constituídas maioritariamente por equipas de especialistas.

Pode-se fazer uma analogia com uma orquestra ou com um hospital. Nas orquestras existem fundamentalmente dois níveis de gestão, o maestro (gestor de topo), que comanda a orquestra (organização), e os músicos (especialistas, cada um, no seu instrumento). Nos hospitais existem também poucos níveis de gestão, existem os especialistas que fazem a sua própria gestão e que trabalham, normalmente, em equipas.

Os especialistas das organizações devem ter auto-disciplina e responsabilidade individual e deve haver coordenação e cooperação entre colegas.

Os objectivos de uma organização deste tipo devem ser simples e bem definidos, por isso é fundamental decidir que informação e dados fazem falta (para saber o que se está a fazer, depois para decidir o que fazer e finalmente para reflectir quão bem se está a fazer). Além disso, o feedback é bastante importante, pois permite comparar as expectativas criadas com os resultados obtidos. Outro objectivo é a motivação dos empregados.

Só com todos estes aspectos presentes se poderá criar uma verdadeira OBI.

Um dos aspectos a mudar é que não se deve dizer aos especialistas como é que eles devem executar o seu trabalho e o líder da empresa deve apelar a factores como os conhecimentos, as capacidades e a experiência de cada especialista.

Todas estas mudanças referidas ao longo do texto trazem problemas de gestão:

• ameaças de emprego e oportunidades de carreira
• colocação do pessoal que pertencia aos níveis intermédios de gestão
• desenvolvimento de recompensas
• criar uma visão unificada numa organização constituída maioritariamente por especialistas
• desenvolver a estrutura de gestão para as equipas de trabalho
• encontrar gestores de topo
• como treiná-los e testá-los

Outros problemas existem e muitos mais surgirão à medida que se vão efectuando mudanças na organização.

Devido a todos os problemas referidos anteriormente e, principalmente, porque é difícil encontrar, treinar e testar gestores de topo, há uma "crescente necessidade de retorno à escola para rivalizar com o desafio administrativo de construir uma organização baseada em informação."

"The coming of the new organization", Drucker, P. F. - Harvard Business Review, 1988 (Janeiro/Fevereiro)