Este artigo retirado da Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 2000 tem o título de "A Difícil Tarefa de Dar a Volta a Uma Equipa. O autor é Bill Parcells e é director do Departamento de Futebol dos New York Jets (uma equipa da Liga de Futebol Americano).
   
    Parcells foi treinador da NFL e teve que em três ocasiões pegar em equipas com muito baixo rendimento e dar a volta. Em todas estas ocasiões Parcells conseguiu fazer com que as equipas, que estavam na cauda da classificação, acabassem por disputar o título. Neste artigo o autor faz o paralelo com a gestão de equipas a nível empresarial deixando alguns conselhos/regras de como dar a volta a equipas desmotivadas.

    A primeira regra é: "Deixe bem claro, desde o primeiro dia, que quem manda é você. Não fique à espera de merecer o direito de chefiar; imponha-o.". Isto permite ao chefe da equipa deixar bem claro os seus objectivos para a equipa e ganhar o seu respeito. Sem o respeito dos membros da equipa pelo chefe não há volta a dar. Depois de falar com o grupo é crucial falar individualmente com cada membro. Nesta conversa é importantíssimo ser franco. Deve-se deixar bem claro a cada um o que se espera dele e permitir, assim, ganhar o apoio de cada um. Tentar sempre apelar à sua paixão e ao que o motiva, mas sempre deixando bem claro que caso não cumpram a sua missão, deixam de ter lugar na equipa. Estas conversas permitem proceder a uma avaliação honesta de cada indivíduo. Quando uma equipa não tem sucesso é um erro crasso assumir que todos os membros falharam.

    A segunda regra é: "A confrontação é saudável.". A melhor maneira de receber o máximo das pessoas é exercendo pressão sobre elas. Para conseguir uma atmosfera de pressão numa organização é preciso ter espírito de confrontação. Só confrontando as pessoas é que é possível conseguir mudar a forma como pensam e como agem. Mas este confronto nunca pode significar a humilhação. Quando é preciso criticar é sempre preciso fazê-lo de forma positiva dizendo, por exemplo "Não me parece que o teu desempenho esteja à altura do teu potencial; sei que podes fazer melhor!". Não se deve ter receio de ferir susceptibilidades. Tem de se fazer o que fôr preciso para obter uma reacção forte, porque é neste ponto que se consegue conquistá-las. E as pessoas gostam que falem com elas de forma directa e franca. Elas sentem que podem contar mais com um dirigente aberto, que vá sempre directo ao assunto.

    A regra seguinte é: "Estabeleça objectivos pouco ambiciosos e trate de os cumprir.". Numa equipa que tenha andado muito tempo na mó de baixo, a moralização é difícil. A melhor maneira de a moralizar é criando uma dinâmica de vitória que vá fazendo crescer dentro da equipa a auto-confiança nas suas capacidades. E esta dinâmica é mais fácil de conseguir estabelecendo objectivos pouco ambiciosos, embora crescendo de dificuldade, à medida que se vai conseguindo ultrapassá-los.

    Por fim, o último conselho tem a ver com a selecção de pessoas. Hoje em dia há uma grande rotação de pessoal e o espírito de lealdade está em grande parte perdido. Esta rotatividade traz dificuldades acrescidas à tarefa de dar a volta à moral da equipa. É preciso ser extremamente cuidadoso na escolha de pessoas que farão parte da equipa. Infelizmente, não há nenhuma ciência que nos ajude a seleccionar as pessoas certas. É com a prática que se desenvolve um sexto sentido que nos diz quem são as pessoas certas.

    Embora muito do que o autor diz acerca da comunicação entre as chefias e os empregados esteja, na minha opinião correcto, critico bastante a primeira regra dada pelo autor. Da forma que está expressa, parece que uma pessoa está numa organização militar e não empresarial. Se um chefe é um lider, se consegue mover "multidões" a imposição da chefia não é necessária. Se não, a imposição pode, na minha opinião, fazer o contrário do que o autor diz, pode levar à perda de respeito ou à diminuição de produtividade dos membros da equipa.